{"id":4348,"date":"2026-02-25T22:03:18","date_gmt":"2026-02-26T01:03:18","guid":{"rendered":"https:\/\/destinodasferias.com.br\/grupo-lebes-estrategia-e-reinvencao-como-o-varejista-gaucho-que-quase-quebrou-se-reorganizou-verticalizou-operacoes-e-mira-r-2-bilhoes-em-faturamento\/"},"modified":"2026-02-25T22:03:18","modified_gmt":"2026-02-26T01:03:18","slug":"grupo-lebes-estrategia-e-reinvencao-como-o-varejista-gaucho-que-quase-quebrou-se-reorganizou-verticalizou-operacoes-e-mira-r-2-bilhoes-em-faturamento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/destinodasferias.com.br\/pt_br\/grupo-lebes-estrategia-e-reinvencao-como-o-varejista-gaucho-que-quase-quebrou-se-reorganizou-verticalizou-operacoes-e-mira-r-2-bilhoes-em-faturamento\/","title":{"rendered":"Grupo Lebes, estrat\u00e9gia e reinven\u00e7\u00e3o: como o varejista ga\u00facho que quase quebrou se reorganizou, verticalizou opera\u00e7\u00f5es e mira R$ 2 bilh\u00f5es em faturamento"},"content":{"rendered":"

Transforma\u00e7\u00e3o do varejo ga\u00facho em ecossistema, com integra\u00e7\u00e3o de ind\u00fastria t\u00eaxtil, log\u00edstica e servi\u00e7os financeiros, rumo a um faturamento de R$ 2 bilh\u00f5es<\/h2>\n

O Grupo Lebes saiu de um pequeno com\u00e9rcio de secos e molhados no interior do Rio Grande do Sul para se tornar uma das maiores redes de departamentos do pa\u00eds.<\/p>\n

A trajet\u00f3ria incluiu crises, mudan\u00e7a de foco para lojas de departamento, verticaliza\u00e7\u00e3o e a integra\u00e7\u00e3o de v\u00e1rias unidades de neg\u00f3cio ao longo de d\u00e9cadas, sempre com forte presen\u00e7a no interior ga\u00facho.<\/p>\n

conforme informa\u00e7\u00e3o divulgada pelo InfoMoney.<\/i><\/p>\n

Origem, crise e decis\u00e3o de assumir o comando<\/h3>\n

A hist\u00f3ria da fam\u00edlia que criou o neg\u00f3cio come\u00e7ou h\u00e1 cerca de 70 anos, quando o pai do atual presidente abriu a primeira loja de departamentos. Desde 2015, Otelmo Drebes assumiu a presid\u00eancia e conduziu mudan\u00e7as significativas.<\/p>\n

Ao voltar para a empresa, Drebes enfrentou um quadro delicado, ele pr\u00f3prio relata, “Ganhava um bom sal\u00e1rio pra aquela \u00e9poca e pedi demiss\u00e3o. Quandoi fiz isso meu chefe me encaminhou para o m\u00e9dico. Pedir para sair do Banco do Brasil era como se voc\u00ea estivesse com um problema psicol\u00f3gico”<\/b>, e ainda, “Seria do menos zero ao topo. A empresa tinha muitos s\u00f3cios e estava toda endividada”<\/b>.<\/p>\n

Estrat\u00e9gia societ\u00e1ria e aquisi\u00e7\u00f5es<\/h3>\n

Para viabilizar decis\u00f5es r\u00e1pidas e uma expans\u00e3o planejada, Drebes optou por reorganizar a estrutura societ\u00e1ria e consolidar participa\u00e7\u00f5es, explicando, “Ou eu trabalho para a empresa crescer e depois comprar os outros s\u00f3cios ou eu compro os s\u00f3cios primeiro e depois cresce”<\/b>.<\/p>\n

Ao concentrar controle, o grupo p\u00f4de crescer de forma gradual, inicialmente na pr\u00f3pria regi\u00e3o, preservando relacionamento com clientes e fornecedores locais, e evitando movimentos bruscos que pudessem compromet\u00ea-lo.<\/p>\n

Novo modelo de neg\u00f3cios e verticaliza\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

O Grupo Lebes deixou o segmento de supermercados e focou em lojas de departamento com opera\u00e7\u00e3o cada vez mais verticalizada. Hoje, a companhia re\u00fane varejo, log\u00edstica, cr\u00e9dito e uma ind\u00fastria pr\u00f3pria de confec\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

A opera\u00e7\u00e3o industrial produz, em m\u00e9dia, 800 mil pe\u00e7as por ano<\/b>, e a rede j\u00e1 soma mais de 300 lojas<\/b>, consolidando presen\u00e7a entre as maiores redes de departamentos do Brasil.<\/p>\n

Cultura local e v\u00ednculo com colaboradores e clientes<\/h3>\n

A proximidade com as comunidades do interior \u00e9 tratada como vantagem competitiva. Drebes costuma destacar la\u00e7os pessoais com funcion\u00e1rios e clientes, dizendo, “As pessoas v\u00e3o na nossa loja para tomar o chimarr\u00e3o. No dia do anivers\u00e1rio de cerca de 500 funcion\u00e1rios eu ligo para eles mesmo se estou viajando. Tenho o controle disso. A satisfa\u00e7\u00e3o que as pessoas t\u00eam \u00e9 t\u00e3o grande que a\u00ed cria v\u00ednculo emocional. Seja com cliente, fornecedor ou funcion\u00e1rio que a gente trabalha, eu preservo muito isso”<\/b>.<\/p>\n

Esse v\u00ednculo emocional \u00e9 parte da estrat\u00e9gia para concorrer com grandes players, mantendo clientes fi\u00e9is e rede de fornecedores local.<\/p>\n

Perspectivas, faturamento e cautela na expans\u00e3o<\/h3>\n

Ao ampliar opera\u00e7\u00f5es e integrar diferentes frentes de neg\u00f3cio, o Grupo Lebes projeta alcan\u00e7ar R$ 2 bilh\u00f5es em faturamento<\/b> ainda neste ano, ao combinar varejo, log\u00edstica, ind\u00fastria t\u00eaxtil e servi\u00e7os financeiros.<\/p>\n

Apesar das metas ambiciosas, Drebes diz que a prioridade \u00e9 o crescimento sustent\u00e1vel, afirmando, “Eu n\u00e3o posso pensar em grande expans\u00e3o. Preciso trabalhar um pouco mais com os p\u00e9s no ch\u00e3o. Muita gente depende de mim. Preciso manter isto dentro de uma certa estabilidade, com um pequeno crescimento”<\/b>.<\/p>\n

O caso do grupo mostra que reorganiza\u00e7\u00e3o societ\u00e1ria, foco na verticaliza\u00e7\u00e3o e investimento em proximidade com comunidades podem transformar uma rede regional quase falida em um ecossistema empresarial capaz de buscar faturamento bilion\u00e1rio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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