Otelmo Drebes fechou todas as lojas do Grupo Lebes antes das medidas oficiais, priorizou a segurança de funcionários e clientes, e usou relacionamentos para recuperar o caixa e crescer
No início de 2020, diante de um cenário totalmente desconhecido, o presidente do Grupo Lebes tomou uma decisão radical para proteger pessoas e negócios.
A estratégia afetou o fluxo de caixa no curto prazo, mas abriu caminho para renegociações e fortalecimento de relações com fornecedores e clientes.
Os detalhes dessa reviravolta, e os números atuais da empresa, foram relatados em entrevista ao podcast Do Zero ao Topo, da InfoMoney, conforme informação divulgada pelo podcast Do Zero ao Topo, da InfoMoney.
Decisão imediata e gestão de crise
Ao avaliar os riscos no começo da pandemia, Otelmo Drebes decidiu fechar lojas antes mesmo de orientações oficiais, uma medida tomada por responsabilidade com equipes e consumidores.
“Eu decidi fechar todas as lojas”, disse Drebes ao relatar o momento em que interrompeu as operações.
Sobre o processo de decisão, ele contou que agiu de forma isolada no primeiro instante, sem consultar toda a diretoria, por entender que era preciso rapidez e coragem.
“Eu decidi sozinho. Sem o restante da diretoria, sem outros, sem ninguém. Poucos dias depois o governo mandou fechar, mas eu tinha decidido antes por segurança de todos que trabalhavam com a gente”, relatou Drebes.
O fechamento, contudo, trouxe desafios imediatos, pois compromissos financeiros continuavam a vencer.
“Na segunda-feira tinha as duplicatas para pagar. E agora? Não entra dinheiro, tá tudo fechado”, lembra o executivo sobre a incerteza inicial.
Negociação com fornecedores e atitude de agradecimento
Com fluxo interrompido, a saída foi recorrer à confiança construída ao longo de décadas, buscando prazos e apoio entre parceiros comerciais.
Drebes conta que, após a estabilização, ligou novamente para fornecedores, não para pedir mais favor, mas para demonstrar gratidão.
“Dessa vez liguei não para pedir. Liguei para agradecer. Quando fiz isso vários fornecedores me disseram assim: ‘Olha, para pedir prorrogação, todo mundo pediu, para agradecer só tu que ligou'”, afirmou ele, mostrando como a atitude humana pesou nas relações comerciais.
Gestão humana com clientes e impacto financeiro
A postura de priorizar pessoas também se repetiu em desastres naturais, quando o executivo optou por proteger a relação com clientes que não podiam pagar.
“Eu proibi de ligar para os clientes.” A decisão elevou a inadimplência no curto prazo, mas, segundo Drebes, fortaleceu o vínculo com a base de consumidores.
“Perdi dinheiro? Sim. Mas o que talvez eu tenha ganho com isso, com o tempo, talvez não consiga nem medir.” Essa visão ilustra a aposta em capital relacional como ativo estratégico.
Transformação do negócio e foco em estabilidade
Com 70 anos de história, o Grupo Lebes se transformou em um ecossistema, reunindo soluções financeiras, indústria têxtil e logística, e hoje projeta um crescimento mais sustentável.
A empresa conta com sete unidades de negócios integradas, está entre as 10 maiores redes de departamentos do país, e opera com mais de 300 lojas.
Segundo o relato ao podcast, o Grupo Lebes tem projeção de faturar R$ 2 bilhões este ano e mantém uma operação industrial que produz, em média, 800 mil peças por ano.
Sobre liderança em incerteza, Drebes resume a lição central, ressaltando a necessidade de decidir com rapidez e manter valores diante do desconhecido.
“O desconhecido que é o difícil”, disse ele, e completou ao falar sobre a nova prioridade do grupo.
“Se eu vivo numa instabilidade, vou continuar numa instabilidade, eu tenho uma estabilidade dentro da instabilidade.” Essa frase sintetiza a nova busca do Grupo Lebes por estabilidade operacional e financeira, em vez de um crescimento acelerado a qualquer custo.
Para ouvir a entrevista completa de Otelmo Drebes e entender mais sobre as decisões que remodelaram o Grupo Lebes, a conversa está disponível no podcast Do Zero ao Topo, da InfoMoney.